Warum Führung in Professional Services anders ist
Wer hier regelmäßig liest, kennt diesen Blog als einen Ort für Themen rund um Führung, Coaching und berufliche Entwicklung. Das bleibt auch so.
Heute möchte ich allerdings einmal etwas genauer in eine bestimmte Arbeitswelt hineinzoomen. Denn in den vergangenen Monaten ist neben meiner bisherigen Arbeit etwas Neues entstanden: Leadership am Starnberger See.
Damit ersetze ich nicht das, was ich bisher gemacht habe. Ich ergänze es um einen Bereich, mit dem ich mich in den vergangenen Jahren besonders intensiv beschäftigt habe: Führung in Professional Services.
Im November werde ich hier ausführlicher darüber berichten. Aber bevor ich Programme, Termine und Formate vorstelle, ist mir eine andere Frage wichtiger:
Warum braucht Führung in Professional Services überhaupt besondere Aufmerksamkeit?
Schließlich bleiben Menschen Menschen. Gute Führung braucht überall Klarheit, Vertrauen, gute Kommunikation, Feedback, Verantwortung und die Fähigkeit, mit Konflikten umzugehen.
Das stimmt.
Und trotzdem macht es einen Unterschied, ob jemand ein Produktionsteam führt, eine klassische Linienorganisation verantwortet oder in einer Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Steuerberatung, Kanzlei oder Unternehmensberatung arbeitet.
Denn Professional Services haben einige Eigenheiten, die Führung anspruchsvoll machen.
Die Karriere beginnt nicht mit Führung
Kaum jemand beginnt seine Laufbahn in einer Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Steuerberatung oder Kanzlei mit dem Ziel: Ich möchte möglichst schnell Menschen führen.
Am Anfang geht es um Fachlichkeit.
Man lernt. Man arbeitet sich in komplexe Sachverhalte ein. Man übernimmt erste eigene Aufgaben, später Projekte oder Mandate. Man wird schneller, sicherer und besser. Man entwickelt Expertise, gewinnt das Vertrauen von Mandanten und Kollegen und übernimmt immer mehr Verantwortung.
Und irgendwann kommt etwas hinzu, auf das die bisherige Karriere nur bedingt vorbereitet hat: andere Menschen zu führen.
Das klingt zunächst nach einer normalen Entwicklung. Tatsächlich steckt darin aber ein fundamentaler Rollenwechsel.
Denn vieles von dem, was jemanden bis hierhin erfolgreich gemacht hat, funktioniert plötzlich nicht mehr auf dieselbe Weise.
Fachliche Exzellenz ist noch keine Führung
Wer ein komplexes Problem selbst hervorragend lösen kann, kann deshalb noch lange nicht andere dazu befähigen, es ebenfalls zu lösen.
Wer jeden Fehler in einem Arbeitsergebnis entdeckt, kann dadurch sogar in eine Falle geraten: Es erscheint schneller und sicherer, selbst noch einmal darüberzugehen.
Wer für seine Verlässlichkeit bekannt ist, übernimmt im Zweifel lieber eine Aufgabe zusätzlich, bevor etwas schiefgeht.
Und wer über Jahre gelernt hat, dass Qualität und persönlicher Einsatz belohnt werden, muss plötzlich lernen, dass gute Führung manchmal genau das Gegenteil verlangt: nicht selbst einzugreifen.
Verantwortung wirklich zu übertragen. Fehler zuzulassen, ohne Qualitätsstandards aufzugeben. Fragen zu stellen, obwohl man die Antwort kennt. Andere ihren eigenen Weg finden zu lassen.
Das ist anspruchsvoll.
Und es erklärt einen Teil dessen, was ich in meiner Arbeit mit Führungskräften immer wieder erlebe: Der Schritt in Führung ist keine Beförderung innerhalb derselben Tätigkeit. Es ist zumindest teilweise eine neue Tätigkeit.
Wenn das Mandat immer dringender ist
Eine zweite Besonderheit von Professional Services ist die enorme Zugkraft des operativen Geschäfts.
Der Mandant wartet. Die Deadline steht. Das Projekt muss fertig werden. Ein Pitch kommt dazwischen. Jemand fällt aus. Die Qualität muss stimmen.
Und damit gibt es fast immer einen nachvollziehbaren Grund, Führung auf später zu verschieben.
Das Mitarbeitergespräch kann noch zwei Tage warten. Für eine ausführliche Delegation fehlt gerade die Zeit. Das schwierige Feedback passt heute wirklich nicht mehr hinein. Und bevor ein Arbeitsergebnis zum dritten Mal zurückkommt, schaut man eben selbst noch einmal darüber.
Kurzfristig ist das sogar vernünftig.
Wenn daraus allerdings ein Muster wird, entsteht ein Problem.
Die erfahrensten Menschen werden zunehmend zum Engpass. Mitarbeitende lernen, dass Verantwortung zwar formal übertragen wird, wichtige Entscheidungen am Ende aber doch wieder oben landen. Führungskräfte arbeiten immer mehr und fragen sich gleichzeitig, warum ihre Teams nicht selbstständiger werden.
Das Interessante daran: Niemand muss etwas falsch machen, damit dieses Muster entsteht.
Es ergibt sich fast von selbst.
Das Mandat gewinnt heute. Die Rechnung dafür kommt später.
Verantwortung abgeben – und trotzdem verantwortlich bleiben
Vielleicht liegt hier eine der schwierigsten Führungsaufgaben in Professional Services.
Delegation bedeutet schließlich nicht, dass die eigene Verantwortung verschwindet.
Eine Partnerin kann nicht einfach sagen: „Das habe ich delegiert, damit habe ich nichts mehr zu tun.“ Ein Projektleiter bleibt für das Ergebnis verantwortlich. Qualität muss stimmen. Mandanten erwarten Verlässlichkeit.
Deshalb ist der Impuls verständlich, lieber einmal zu viel zu kontrollieren als einmal zu wenig.
Nur: Wer jede Entscheidung überprüft und jedes Ergebnis noch einmal selbst bearbeitet, entwickelt keine Verantwortung im Team, sondern Abhängigkeit.
Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht:
Kontrolle oder Vertrauen?
Sondern:
Wie viel Klarheit, Kompetenz und Verbindlichkeit braucht es, damit ich vertrauen kann?
Das verändert den Blick auf Delegation erheblich. Gute Delegation ist eben nicht das möglichst vollständige Verschwinden der Führungskraft. Sie schafft einen Rahmen, in dem Verantwortung tatsächlich übernommen werden kann.
Und wer führt hier eigentlich wen?
Hinzu kommt eine weitere Besonderheit.
Auf dem Organigramm mag eine Führungsbeziehung eindeutig aussehen. Im Arbeitsalltag ist sie das häufig nicht.
Da gibt es die eigene Führungskraft. Den Partner auf dem Mandat. Eine Projektleiterin. Fachliche Verantwortlichkeiten. Vielleicht mehrere Service Lines oder internationale Teams. Und natürlich den Mandanten selbst, dessen Erwartungen erheblichen Einfluss darauf haben können, was gerade Priorität bekommt.
Eine Führungskraft kann formal für einen Menschen verantwortlich sein und gleichzeitig feststellen, dass dessen Alltag überwiegend von anderen Personen gesteuert wird.
Führung findet damit in einem Geflecht unterschiedlicher Interessen statt.
Hierarchie allein hilft dann nur begrenzt.
Es geht um Einfluss ohne unmittelbare Weisungsbefugnis. Um Stakeholder-Management. Um die Fähigkeit, unterschiedliche Erwartungen sichtbar zu machen. Um Konflikte, die nicht dadurch verschwinden, dass niemand sie ausspricht.
Und immer wieder um die Frage: Wer übernimmt eigentlich wofür Verantwortung?
Vom Kollegen zur Führungskraft
Besonders deutlich werden diese Fragen beim ersten Schritt in Führung.
Gestern saß ich noch mit meinen Kolleginnen und Kollegen am selben Tisch. Heute soll ich Erwartungen formulieren, Leistung beurteilen und möglicherweise ein unangenehmes Gespräch führen.
Gestern wurde ich daran gemessen, wie gut meine eigene Arbeit war. Heute hängt mein Erfolg zunehmend davon ab, wie gut andere arbeiten können.
Gestern bekam ich Anerkennung dafür, ein schwieriges Problem selbst zu lösen. Heute besteht gute Führung manchmal darin, es gerade nicht zu lösen.
Ein neuer Titel beantwortet diese Fragen nicht.
Auch ein zweitägiges Seminar kann den Rollenwechsel nicht einfach erledigen.
Führung entsteht im Alltag: in Gesprächen, Entscheidungen, Fehlern, Konflikten und Situationen, in denen die einfache Lösung wäre, wieder selbst zu übernehmen.
Und mit jeder Ebene verändert sich die Aufgabe erneut
Damit endet die Entwicklung nicht.
Wer ein kleines Team führt, braucht andere Fähigkeiten als jemand, der mehrere Teams oder Führungsebenen verantwortet.
Plötzlich geht es nicht mehr nur darum, selbst gut zu führen. Man muss dafür sorgen, dass Führung durch andere funktioniert.
Und wer schließlich einen größeren Bereich, eine Practice oder eine Organisation verantwortet, bewegt sich erneut in einer anderen Welt.
Strategie, People, Profitabilität, Kultur, Governance und Stakeholder lassen sich dann nicht mehr getrennt voneinander betrachten.
Deshalb halte ich wenig von der Vorstellung, Führung sei eine Sammlung von Techniken, die man einmal lernt und anschließend beherrscht.
Die Aufgabe verändert sich mit der Verantwortung.
Und manchmal muss man auf der nächsten Ebene sogar Dinge verlernen, die auf der vorherigen noch zum Erfolg geführt haben.
Aus diesen Gedanken ist Leadership am Starnberger See entstanden
Mit diesen Fragen beschäftige ich mich nicht erst seit gestern. Sie haben mich in den vergangenen Jahren in meiner Arbeit als Executive Leadership Coach intensiv begleitet.
Und irgendwann entstand daraus die Idee, einen eigenen Rahmen dafür zu schaffen.
Leadership am Starnberger See richtet sich insbesondere an Führungskräfte und Verantwortliche aus Wirtschaftsprüfung, Steuerberatung, Rechtsberatung, Consulting und anderen Professional Services.
Nicht als Ersatz für meine bisherige Arbeit.
Mein individuelles Coaching und Executive Sparring, meine Arbeit mit Teams und Organisationen und auch die Begleitung von Menschen in beruflichen Veränderungsprozessen bleiben Teil meiner Arbeit.
Leadership am Starnberger See kommt hinzu.
Es ist meine Antwort auf die Frage, wie Führungskräfteentwicklung aussehen kann, wenn sie die besondere Realität von Professional Services ernst nimmt.
Kleine Gruppen und vertrauliches 1:1
Dabei war mir von Anfang an eine Verbindung besonders wichtig.
Führung lernt man nicht allein.
Es ist enorm hilfreich, mit anderen Menschen zu arbeiten, die ähnliche Situationen kennen. Zu erleben, dass bestimmte Schwierigkeiten eben nicht Ausdruck persönlichen Versagens sind, sondern mit Rolle, Organisation und System zu tun haben. Andere Perspektiven kennenzulernen. Sich gegenseitig herauszufordern.
Gleichzeitig gibt es Themen, die nicht in eine Gruppe gehören.
Der Konflikt mit dem eigenen Partner. Die Unsicherheit, ob man der neuen Rolle gewachsen ist. Ein schwieriger Mitarbeiter. Eine Entscheidung, über die noch niemand etwas wissen darf. Die Frage, ob man die nächste Karrierestufe überhaupt noch will.
Deshalb verbinde ich in den Programmen bewusst kleine Gruppen mit vertraulichem 1:1-Coaching und Sparring.
Das gemeinsame Lernen und der geschützte individuelle Raum erfüllen unterschiedliche Funktionen. Gerade die Verbindung aus beidem halte ich für besonders wertvoll.
Warum am Starnberger See?
Und dann ist da natürlich noch der Ort.
Ich glaube nicht, dass gute Führung nur in einem Seminarraum mit Blick auf einen See entsteht.
Aber ich glaube sehr wohl, dass der Ort einen Unterschied machen kann.
Wer über die eigene Rolle, schwierige Entscheidungen oder die nächsten Jahre nachdenken möchte, braucht gelegentlich Abstand vom normalen Takt. Raus aus dem Büro, aus Teams-Calls, aus dem nächsten Mandat und aus dem Reflex, noch schnell eine Mail zu beantworten.
Der Starnberger See ist für mich deshalb nicht Kulisse.
Er steht für einen Arbeitsmodus: konzentriert, persönlich und mit genügend Abstand zum Alltag, um Dinge sehen zu können, die im Alltag leicht untergehen.
Führung beginnt dort, wo fachliche Exzellenz nicht mehr reicht
Vielleicht fasst dieser Satz am besten zusammen, warum ich Leadership am Starnberger See entwickelt habe.
Professional Services leben von fachlicher Exzellenz. Das wird sich nicht ändern – und soll es auch nicht.
Aber mit wachsender Verantwortung reicht die eigene Exzellenz nicht mehr aus.
Dann geht es darum, andere stark zu machen. Verantwortung wirklich zu übertragen. Orientierung zu schaffen, ohne alles selbst zu entscheiden. Unterschiedliche Interessen auszuhalten und auszuhandeln. Konflikte nicht zu vermeiden. Vertrauen zu ermöglichen und gleichzeitig Verbindlichkeit einzufordern.
Und irgendwann geht es nicht mehr darum, selbst möglichst viel zu leisten.
Sondern die Bedingungen dafür zu schaffen, dass andere gemeinsam sehr gute Arbeit leisten können.
Genau dort beginnt Führung.
In den kommenden Wochen werde ich hier mehr über Leadership am Starnberger See, die einzelnen Programme und einige der Fragen schreiben, die mich bei der Entwicklung beschäftigt haben.
Und natürlich bleibt dieser Blog auch das, was er bisher war: ein Ort für Gedanken über Führung, Coaching, berufliche Entwicklung und die manchmal ziemlich komplizierte Frage, wie wir eigentlich arbeiten und führen wollen.
