Wenn die Führungskräfte verschwinden: Wer führt dann eigentlich?

Führungsebenen abzubauen ist leicht. Führung abzubauen ist gefährlich.

Gerade entdecken viele Unternehmen die flache Hierarchie wieder. Managementpositionen verschwinden, Führungsspannen werden größer, Entscheidungen sollen näher ans operative Geschäft rücken. Weniger Bürokratie, mehr Geschwindigkeit, mehr Verantwortung – dagegen lässt sich zunächst wenig sagen.

Nur gibt es dabei ein Problem: Die Arbeit, die Führungskräfte bisher gemacht haben, löst sich nicht gemeinsam mit ihrer Stelle auf.

Prioritäten müssen weiterhin gesetzt werden. Konflikte verschwinden nicht. Jemand muss Entscheidungen treffen, Erwartungen klären, Leistung einfordern, Menschen entwickeln und dafür sorgen, dass aus vielen Einzelinteressen eine gemeinsame Richtung entsteht.

Die interessante Frage lautet deshalb nicht, wie viele Führungskräfte eine Organisation braucht.

Sondern wie viel Führung.

Vielleicht war manches Middle Management tatsächlich überflüssig

Es wäre zu einfach, jetzt das Lied vom unverzichtbaren mittleren Management anzustimmen.

Manche Führungsrollen sind über Jahre vor allem deshalb entstanden, weil Organisationen groß und kompliziert geworden sind. Informationen wurden nach oben verdichtet und nach unten weitergegeben. Entscheidungen wanderten durch mehrere Ebenen. Meetings dienten dazu, andere Meetings vorzubereiten. Führungskräfte koordinierten Menschen, die wiederum andere Menschen koordinierten.

Viel davon kann heute schneller und direkter funktionieren.

Informationen sind leichter verfügbar. Teams können Entscheidungen selbst treffen. Projektstrukturen lösen klassische Linienorganisationen teilweise ab. Und ja: Auch KI wird einen Teil der Arbeit übernehmen, für die es bislang Menschen in koordinierenden Managementfunktionen brauchte.

Das ist zunächst eine gute Nachricht.

Denn niemand braucht Führungskräfte, damit Führungskräfte beschäftigt sind.

Aber Verantwortung lässt sich nicht wegreorganisieren

Schwierig wird es dort, wo mit einer Hierarchieebene stillschweigend auch deren Führungsarbeit verschwindet.

Dann hat eine Führungskraft plötzlich nicht mehr acht, sondern achtzehn Mitarbeitende. Entscheidungen sollen „im Team“ getroffen werden. Die Mitarbeitenden werden „empowert“. Und wenn es nicht funktioniert, lautet die Diagnose schnell: Die Menschen müssten eben mehr Verantwortung übernehmen.

So einfach ist es nicht.

Verantwortung zu übertragen bedeutet mehr, als nicht mehr zuständig zu sein.

Wer Verantwortung wirklich delegiert, muss klären, wofür jemand verantwortlich ist, welche Entscheidungen diese Person selbst treffen kann, welche Erwartungen gelten und woran Erfolg gemessen wird. Und dann kommt der Teil, der vielen schwerfällt: die Verantwortung tatsächlich dort zu lassen.

Nicht jede Entscheidung wieder an sich ziehen. Nicht bei jedem Fehler eingreifen. Nicht delegieren und anschließend doch noch einmal „kurz drüberschauen“.

Wer diesen Satz schon einmal gehört hat – „Ich dachte, du schaust da noch mal drüber“ – kennt das Problem.

In solchen Sätzen steckt oft die ganze Unklarheit einer Organisation darüber, wer eigentlich wofür verantwortlich ist.

Flache Hierarchien stellen höhere Anforderungen an Führung, nicht niedrigere

Das ist das Paradoxe an der aktuellen Entwicklung.

Je weniger Hierarchie eine Organisation hat, desto weniger kann sie sich schlechte Führung leisten.

Wenn nicht mehr jede Entscheidung über den Schreibtisch eines Vorgesetzten läuft, brauchen Menschen Orientierung. Sie müssen wissen, was sie selbst entscheiden dürfen. Sie müssen widersprechen können, ohne dafür abgestraft zu werden. Konflikte müssen dort ausgetragen werden, wo sie entstehen. Und es muss möglich sein, jemanden klar darauf anzusprechen, wenn vereinbarte Verantwortung nicht übernommen wird.

Psychologische Sicherheit und Accountability sind dabei keine Gegensätze.

Im Gegenteil.

Ein Team, in dem jeder alles sagen darf, aber niemand für etwas verantwortlich ist, ist genauso wenig leistungsfähig wie ein Team, in dem jeder verantwortlich gemacht wird, aber niemand ein Problem ansprechen darf.

High Performance entsteht nicht dadurch, dass Führung verschwindet. Sie entsteht dort, wo Führung Klarheit schafft und Menschen anschließend den Raum gibt, diese Klarheit in eigenes Handeln zu übersetzen.

Führung verteilt sich

Vielleicht ist deshalb auch die Vorstellung überholt, Führung sei etwas, das ausschließlich Führungskräfte tun.

In guten Organisationen wird längst an vielen Stellen geführt.

Die Projektleiterin führt, obwohl ihr niemand disziplinarisch unterstellt ist. Der erfahrene Kollege spricht einen Konflikt an, bevor er eskaliert. Eine Mitarbeiterin übernimmt eine Entscheidung, statt sie sicherheitshalber nach oben zu delegieren. Ein Team korrigiert sein Verhalten, weil das gemeinsame Ergebnis gefährdet ist.

Das ist keine führungslose Organisation.

Im Gegenteil: Es ist eine Organisation, in der Führung nicht mehr ausschließlich an Positionen gebunden ist.

Das funktioniert allerdings nur, wenn diejenigen, die formale Führungsverantwortung tragen, genau das ermöglichen. Ihre Aufgabe verändert sich. Sie müssen weniger kontrollieren und mehr klären. Weniger Entscheidungen an sich ziehen und stärker dafür sorgen, dass Entscheidungen dort getroffen werden können, wo das notwendige Wissen sitzt.

Und sie müssen aushalten, dass Verantwortung nur dann Verantwortung ist, wenn andere Dinge auch anders machen dürfen, als sie selbst es getan hätten.

Weniger Manager können mehr Führung bedeuten

Deshalb halte ich wenig von der einfachen Gleichung: weniger Führungskräfte gleich moderneres Unternehmen.

Eine zusätzliche Hierarchieebene macht eine Organisation nicht automatisch besser. Eine gestrichene macht sie aber auch nicht automatisch schneller.

Entscheidend ist, was danach passiert.

Wenn Verantwortung tatsächlich verteilt wird, Rollen klar sind, Entscheidungen dort getroffen werden, wo die Kompetenz dafür vorhanden ist, und Führungskräfte nicht jeden Vorgang wieder zu sich zurückholen, können flachere Organisationen enorm leistungsfähig sein.

Wenn dagegen lediglich Stellen gestrichen und Führungsspannen vergrößert werden, während Entscheidungen, Konflikte und Verantwortung ungeklärt bleiben, entsteht keine Selbstorganisation.

Dann entsteht ein Vakuum.

Die spannende Entwicklung der kommenden Jahre wird deshalb nicht sein, wie viele Führungskräfte Unternehmen noch beschäftigen.

Sondern ob es ihnen gelingt, mit weniger Hierarchie mehr Führung zu ermöglichen.